Казалось бы, понятие «бюджетирование» существует в арсенале современных управленцев уже не первое десятилетие. Тем не менее даже краткий обзор вакансий в области финансов показывает, что во многих компаниях есть необходимость во внедрении этой технологии. Как и в любом деле, самое важное при постановке бюджетирования – правильно сделать первые шаги.

Цели выражаются в финансовых показателях

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, выполнение каких задач в условиях конкретной компании оно призвано обеспечить. Поэтому первое, что нужно сделать специалисту по бюджетированию – выявить показатели, с помощью которых можно контролировать достижение целей, поставленных руководством.

Например, основная цель – достижение и поддержание высоких темпов роста продаж. Тогда основное внимание в процессе бюджетирования уделяется контролю за дебиторской задолженностью. Причина состоит в том, что рост продаж зачастую связан с увеличением объемов и длительностью товарного и коммерческого кредита. Кроме того, в связи с недостатком оборотных средств некоторые компании привлекают краткосрочные банковские кредиты на их пополнение, поэтому задачей бюджетирования становится определение обоснованности размеров займа и, как следствие, контроль за состоянием ликвидности фирмы.

Когда главным становится обеспечить высокую рентабельность продаж, акценты смещаются, с одной стороны, в сторону анализа прибыльности отдельных продуктов, видов деятельности, с другой – на установление лимитов затрат и норм расходов.

А что если самой важной задачей признан рост капитализации компании (рыночной стоимости)? На стоимость влияют и рентабельность, и деловая репутация, и многое другое. Фактически – это отношение к бизнесу со стороны инвесторов. В этом случае важнейшей задачей бюджетирования становится контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов. При этом возникает необходимость сравнительного анализа эффективности их использования в различных видах деятельности, сферах бизнеса компании.

Виды бюджетов. Какие выбрать?

В каждой компании при внедрении бюджетирования необходимо построить классификатор бюджетов – полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления. Систему бюджетов называют картой отчетной информации, по которой руководители будут судить о достижении своих целей или отклонении от них. Существуют три основные бюджетные формы: доходов и расходов, движения денежных средств, а также расчетного баланса (прогноз отчета по балансовому листу). Помимо этого, принято составлять операционные (бюджет продаж, управленческих и административных расходов и другие) и вспомогательные бюджеты (налоговый бюджет, план капитальных затрат). У каждого бюджета есть свои цели.

Бюджет доходов и расходов (или прибылей и убытков) содержит информацию об экономической эффективности компании. Бюджет движения денежных средств планирует финансовые потоки, показывает платежеспособность компании, то есть ее способность оплачивать свои расходы. Бюджет по балансу содержит информацию для определения стоимости фирмы: отражает экономический потенциал и финансовое состояние компании. «Неосновные» бюджеты нужны прежде всего для взаимоувязки данных в натуральном выражении (штуки, литры, киловатт-часы) со стоимостными, а также необходимы для более точного, детального составления основных бюджетов. Их состав определяется характером стоящих перед руководством определенных задач, спецификой бизнеса, а также уровнем квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени организационной и технической готовности фирмы. Вместе с тем правила и принципы составления выбранных бюджетов должны соответствовать теории бюджетирования, поскольку «изобретение велосипеда» в этой сфере хоть и возможно, но малоэффективно.

На начальном этапе постановки бюджетирования в небольшой компании обычно речь идет об управлении финансами предприятия в целом, оценке финансового состояния бизнеса, а значит основных бюджетов вполне достаточно. Существует основное правило бюджетирования – пока не составлены бюджет доходов и расходов и движения денежных средств, нельзя заниматься оптимизацией каких-либо финансовых показателей для достижения упомянутых в начале статьи целей.

Планируем финансовый результат

Бюджет доходов и расходов (БДиР) – наиболее распространенный и привычный для руководителей любого уровня. Основной его смысл – показать эффективность хозяйственной деятельности компании, то есть будет ли превышение доходов над расходами или нет. Он позволяет установить целевые показатели прибыли, проанализировать структуру доходов и расходов. Наиболее распространенные бюджетные периоды для этого финансового плана – один год и один месяц. Также возможно его составление с понедельной разбивкой.

Многие консультанты предлагают указывать в БДиР сумму «чистых продаж» как разницу между общей выручкой от реализации и резервом расчетов с бюджетом. Последний показатель отдельно устанавливается руководством фирмы на весь бюджетный период (например, квартал или год). В российских условиях, учитывая сложные требования налогового законодательства, сделать это чрезвычайно сложно, потому что даже при сильном завышении резерва остается риск перерасхода, а значит возникновения финансовой неустойчивости. Для минимизации этих рисков рекомендуем уделить большое внимание налоговому планированию. Причем результаты плановых расчетов налогов включаются в бюджет доходов и расходов как одна из статей расходной части.

Многие не мыслят бюджетирования без использования таких терминов, как «центры финансовой ответственности» или «места возникновения затрат». Они пугают неопытных управленцев, а в результате вместо внедрения бюджетирования в упрощенном варианте менеджеры вообще лишают себя такой возможности. Рекомендуем вам на первых порах внедрить простую систему финансового планирования с использованием только основных бюджетных форм. Напоминаем, что бюджетирование – лишь часть системы управленческого учета; оно станет эффективным методом управления только при условии выполнения этим видом учета своей задачи по сбору и анализу информации о затратах фирмы.

Управляем ликвидностью

Бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой, по сути, план движения наличных средств и денег по расчетному счету. В российской практике его невозможно также представить без суррогатов денежных средств (например, векселей). Основная цель данного финансового плана – обеспечить сбалансированность поступлений и использования денежных средств в периоде, то есть как промежуточное, так и конечное сальдо должно быть положительным. В противном случае компании требуется привлечение овердрафта. БДДС составляется часто на год, но анализ показывает малую практическую значимость этого периода. Поэтому за основной плановый период для данного документа часто берется месяц и внутримесячная разбивка.

При составлении БДДС на практике основное затруднение вызывает определение объемов поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги. Для этих целей в зависимости от вида бизнеса можно использовать два способа. Первый – провести анализ заключенных договоров, исходя из условий оплаты. Второй – оценить тенденции оплаты и их последующую экстраполяцию. Для этого плановые поступления выручки от реализации делят на оплату дебиторской задолженности периода (предшествующего бюджетному) и оплату текущих отгрузок. Кроме того, определяется процент задолженности покупателей, который, как правило, остается неоплаченным. Конечно, первый способ будет более точным, но реализовать его удается только в редких случаях.

Определяем финансовое состояние

У многих руководителей возникают сомнения в необходимости составления расчетного баланса. Вместе с тем, он важен именно как итоговая точка в составлении финансовых планов, фиксирующая разницу между БДиР и БДДС. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате занятия бизнесом. Без этого бюджета невозможно провести полноценный финансовый анализ, рассчитать финансовые коэффициенты для последующей разработки мероприятий по улучшению состояния фирмы.

Для упрощения аналитической работы форма расчетного баланса должна повторять баланс из управленческого учета. Наиболее оптимальный вариант – использовать международные стандарты финансовой отчетности. Например, в международных стандартах особое внимание уделяется показателю собственного капитала (акционерный капитал + нераспределенная прибыль). Некоторые консультанты также акцентируют внимание финансистов на порядке расположения балансовых статей. В свою очередь не можем не напомнить, что от перемены мест слагаемых сумма не меняется, а поэтому основное внимание необходимо концентрировать на порядке формирования самих статей. А значит, например, активы должны отражаться в балансе по их реальной стоимости.

Закрепляем в регламенте

Успех постановки бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть не только от грамотной разработки форм финансового планирования. Нужно тщательно проработать все процедуры составления и согласования бюджетов, а также контроля их исполнения. Именно регламент превращает бюджетирование в управленческую технологию. Если брать общее содержание регламента, то в нем должно быть указано, кто, в какие сроки, какие планы должен сформировать, согласовать или утвердить.

Этим документом закреплены следующие элементы:

● период, на который составляются бюджеты, а также разбивка на подпериоды;

● сроки и порядок разработки, согласования и утверждения планов;

● период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении бюджетов и проводится план-фактный анализ;

● распределение ответственности за бюджетный процесс.

Вне зависимости от того, составляются ли в компании вспомогательные и операционные бюджеты, бюджетный регламент должен быть написан и исполняться таким образом, чтобы вся «первичная» информация попадала к специалистам по бюджетированию. Причем отделы, предоставляющие ее, должны нести ответственность за исходящие данные. Неплохо бы наладить систему мотивации – обратной связи, когда по результатам анализа плановых и фактических показателей руководство принимает решения о премировании или депремировании сотрудников.

При составлении бюджетного регламента часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие менеджеров среднего и низшего уровней. Однако участие руководителей всех уровней в проработке бюджетных показателей и нормативов позволит им почувствовать свою сопричастность к этому процессу.

Важная составляющая бюджетирования – организационные процедуры. Следует выделить отделы, сотрудников, ответственных за каждый из этапов процесса. Между различными службами одного уровня, как и между различными уровнями управления, устанавливается порядок взаимодействия. Распределение всех функций, обязанностей и полномочий должно быть закреплено во внутрифирменных приказах.

А. Стунжас